• Doğruluk ve tutarlılığın ölçüsü olan “dönem karı”, gelecek aylara ait GELİR TABLOSU ve BİLANÇO’DA birbirine eşit midir?
• Eşitliğin tutarlılığı sağlamasına rağmen, sonuçlar anlamlı ve kabul edilebilir ölçülerde midir?
• Sonuçlar kabul edilebilir ölçüleri aşıyor ise, kapasite kısıtı ile uyumlu mudur?
• Kapasite kısıtını aşarak öngörülen hedeflere ulaşmak için ne kadar ek kaynağa ihtiyaç vardır?
• İhtiyaç duyulan ek kaynak maliyetine katlanılmalı mıdır
• Özvarlık karlılığını artırmak için ne kadar borçlanılmalıdır

DİNAMİK KARARLARI OLUŞTURACAK BİLANÇO PARAMETRELERİNİ BELİRLEYİN:

Parametrik bilanço kurgusu, diğer bütün süreçleri tek bir zincirin halkası haline dönüştürerek uçtan uca tutarlı kılar.

Süreçler arasında tutarsızlıklara neden olan çelişkiler, eksiklikler ve hatalar kullanıcı tarafından tamamen giderilene kadar bilançonun çalışması, bilinçli olarak, durdurulur. Bu durdurma, otomatik olarak hatasız bilanço düzenlenmesini sağlar.

Tutarsızlıklar giderildikten sonra, eşzamanlı olarak düzenlenen BİLANÇO, GELİR ve NAKİT AKIM TABLOLARI doğru ve tutarlı sonuçlar verir. Bu bağlamda BİLANÇO, iş süreçlerini uçtan uca birbirine kenetleyerek, tam bütünleşik (entegre) ve (holistik) bir sisteme dönüştürür.

BİLANÇOYU değiştirecek olan her karar, bu bütünleşme sayesinde otomatik olarak nakit akımını da değiştirerek, nakit akımı değişimlerinin verilecek kararlara ne kadar duyarlı olduğunu ölçer.

Şirket değerini artıran kararların nakit akım akımlarından beslenmesi nedeniyle, şirketin dinamosu olan Dinamik Nakit Akımı kavram ve kurgusu, BİLANÇO’NUN vazgeçilemez varlık nedeni ve en temel ana ögesidir.

DİNAMİK NAKİT AKIMI KAVRAMI VE YAPISI:

Dinamik Nakit Akımı kavramı, para konusunda bilinenleri, farklı bir yaklaşımla, yeniden tanımlar.

Para=Nakit esasından hareketle, üçüncü şahıslardan alınan veya üçüncü şahıslara verilen çekler ve senetler “ödeme sözü” varsayıldığından, tahsilat ve ödeme aracı olarak kabul edilmez.

Banka hesabının bakiyesi,  gün içindeki tüm giriş ve çıkışların nihai sonucu olduğundan. bakiyenin ne  kadarının şirketin kazandığı para veya ödediği sermaye, ne kadarının başkasının verdiği borç parası olduğu bilinmez.

Kazanılan para ile başkasının verdiği borç parasını ayrıştırmak için, para hareketlerinin üç ana havuza aktığı canlandırılır. Her havuzun sadece kendine akan parayı kabul ettiği ve diğer havuzlarla hiçbir ilşkisi olmadığı varsayılır. Ertesi güne devreden banka hesabının bakiyesi, her gün dolup boşalan bir havuzun gün sonunda dibinde kalan suya benzetilir.

Canlandırmayı  daha da somutlaştırmak amacıyla havuzlar, Uluslararası Finansal Raporlama Standartları’na (UFRS) göre anılır:

1. I. Faaliyet Paraları Havuzu……………….Faaliyet Nakti (Operating Cash)
2. II. Yatırım Paraları Havuzu……………….Yatırım Nakti (Investment Cash)
3. III. Finansman Paraları Havuzu……………….Finansman Nakti (Financing Cash)

Bu diziliş aynı zamanda, işlerin zaman içinde büyümesine  paralel giden nakit akışının evrilişini de gösterir: Önce, olağan faaliyetler sonucunda şirket Faaliyet Nakti yaratır. İşler belli bir olgunluğa eriştikten sonra büyümek amacıyla yatırımlar gündeme gelir.

Faaliyet Nakti ve Yatırım Nakti ara toplamı ise, borç ve sermaye işlemleri gerçekleşmeden önce, şirketimizin Finansman Öncesi Nakit durumunu  gösterir. Bu ara toplam artı veya eksi olabilir.

Finansman Nakti ise, sözkonusu ara toplamın artı ve eksi olmasına göre iki farklı bileşene dönüşür:

1. Eksi (-) Ara Toplam = Nakit Açığı.Şu üç etmen nedeniyle para harcamalara yetmez:
2. Faaliyetlerden doğan nakit girişleri (tahsilat), faaliyetlerin sürdürülebilmesi için zorunlu nakit çıkışlarını (faaliyet ödemeleri) karşılamaz.
3. Yatırımlara ayrılan para, yatırım tutarını aşabilir.
4. Yukarda sayılan her iki etmen aynı zamanda ortaya çıkar.
5. Artı (+) Ara Toplam = Nakit Fazlası.Hiç yatırım yapılmaz veya para yatırımlara da yeter. Yatırım yaptıktan sonra hala para  kalırsa elideki parayla
6. Borç geri ödenir (borç itfa)
7. Kar payı (temettü) dağıtılır.
8. Nakit işlemi gören menkul kıymetlere yatırılır.
9. Hiç bir şey yapılmadan para bankada bekletilir.
10. Yukardakilerin hepsi veya bir kısmı birlikte yapılır.

İşletmenin bütün bu nakit akışları sırayla peş peşe değil eşzamanlı ve karışık olur. Paralar “havuzlar” a göre etiketlenmez, sadece günlük banka bakiyesi izlenir.
 

I. FAALİYET PARALARI HAVUZU FAALİYET NAKTİ (OPERATING CASH) İŞLEMLERİNİN ETİKETLENMESİ

I. Faaliyet Nakti işlemleri sonucu, İşletme Nakti olarak etiketlenen nakit durumu ortaya çıkar.

I.1 Faaliyet Nakit Girişleri (Tahsilat), artı (+)…………………
I.2 Faaliyet Nakit Çıkışları (Ödeme), eksi (-)………………..

I.3 Eşittir (=) İşletme Nakti, (artı (+) veya eksi (-))………….

I.1 Faaliyet Nakti, Nakit Girişleri Ögelerinin Tanımları, artı (+):

I.1.1  Satışlardan Nakit Girişi (Tahsilat):
İşletmenin yaşaması satış yapmasına bağlı olduğundan yapılacak satışlardan nakit girişleri Faaliyet Nakti’nin başatıdır. Mal (Emtea) satışların, üretilen ürün satışlarından ve hizmet satışlarından yapılacak tahsilatlar sonuç olarak, satış faaliyetlerinden elde edilecek nakit girişleridir. Bu başlık altında yurtiçi satışlar, ihracat vb. farklı satış veya gelir tanımları da yer alır.

I.1.2 Devreden Alacaklardan Nakit Girişi (Tahsilat):
Bu kalem satış vadesi 30 günü aşarsa oluşur. Vadesi 30 günden kısa olan satışlardan yapılacak tahsilat, aynı ayın içine isabet edeceğinden, bir sonraki aya alacak devretmez. Benzer mantıkla, Aralık ayında yapılacak satışların tahsilatı da ertesi yıla sarkar. Bu kalemin hacmini, Aralık satışı kampanyalarının parametreleri belirler.

I.2   Faaliyet Nakit Çıkışları şöyle ayrıştırılır (Ödeme):

I.2.1 Tedarikçilere Nakit Çıkışları (Ödeme):
Satıştan önce tedarik edilecek gereken mal ve hizmetlere yapılacak ödemelerdir. Bu başlık altında yurtiçi ödemeleri, ithalat ödemeleri, hizmet ödemeleri vb. farklı tanımlar da yer alır.

I.2.2 Çalışanlara Nakit Çıkışları (Ödeme):
İşletme faaliyetinin sürdürebilmesi için çalışanlara yapılacak ücret ve benzeri ödemelerdir. Bu ödemeler, devlet adına çalışanlardan kesilen SGK kesintilerini, işveren payını, ve çalışanların muhtasar beyanname ile devlete aktarılacak vergi kesintilerini de kapsar.

I.2.3  Devlete Nakit Çıkışları, Vergiler,(Ödeme):
Katma Değer Vergisi (KDV) için genellikle her ay yapılacak nakit çıkışları ile, kar tahakkuk ederse ödenecek kurumlar ve gelir vergisi taksitleri ve diğer vergiler bu başlık altında yer alır. Çalışanlar adına devlete ödenenler de gerçek anlamda vergidir, ancak bu verginin mükellefi gerçekte çalışan olduğundan ve şirket bu verginin ödenmesine sadece aracılık edeceğinden Çalışanlara Nakit Çıkışı altında gösterilir.

I.3 İşletme Nakti = (Faaliyet Nakit Girişleri – Faaliyet Nakit Çıkışları)

İşe başladıktan makul bir süre sonra İşletme Nakti’nin artıya (+) geçmesi ve genellikle artı (+) olarak sürmesi beklenir. İşletme Nakti + olarak görünüyorsa faaliyetlerin yaratacağı nakit kullanılarak, yatırım veya finansman ödemeleri, şirketin kendi kaynaklarından riske girmeksizin yapılacaktır.

Özvarlık karlılığını artırmak amacıyla borçlanarak kaldıraç etkisinden yararlanılması, bu bağlamda konu dışıdır.

Ancak bundan çok daha önemlisi, Faaliyet Karı ile İşletme Nakti arasındaki çarpıcı ilişkinin analiz edilerek, şirketin sürdürülebilirliğine ömür biçileceğidir. Bu çarpıcı ilişkinin ne denli önemli olacağı aşağıda irdelenmiştir:

A. Faaliyet Karı artı(+), İşletme Nakti artı (+)

Faaliyet karı nakit olarak bankada birikecektir. Şirket, hem kar edecek hem de “para kazanacaktır.” Böylesine ideal bir durumda borçlanmadan yatırım yapılıcak veya borç varsa geri ödenecektir (borç itfası).

B. Faaliyet Karı artı (+), İşletme Nakti eksi (-)

Kar edilecek ancak “para kazanılmayacaktır”. Bu durumda tedarikçilere zamanında ödeme yapılamayacak, KDV yi aksatmamak için ücretler ileriye kaydırılacak, kısmi ödemelerle gün geçiştirilecektir. Sıkıntı krize dönmesin diye ortaklardan “geçici bir süre için” borç istenecek, bu para yetmezse krediye başvurulacaktır. Ortaklardan alınan “geçici para”nın iadesi, vergi ödemeleri ve kar edildiği için de, kar payı (temettü) ödemeleri yeni kredilerden karşılanacaktır. Şirketin kredi limitleri doluysa “bilanço dışı” finansman, sermaye artırımı, kısmi varlık satışı veya kiralanması gündeme gelecektir.

Üstelik, maliyet ve karı neredeyse her hafta başı gösterebilen bir muhasebe varsa, içinde bulunulan nakit sıkıntısını anlamak ve anlatmakta daha da çok zorlanılacaktır. Ancak şu apaçıktır: para, alacaklara ve stoklara sürekli bağlı kalıp bir türlü “çözülemediği”, çözülemediği için de nakte dönüşemeyeceğinden,Faaliyet Karı sadece kağıt üzerinde soyut bir hesap olarak görünecek ve bu hesabın yeterli nakit karşılığı hiç bir zaman bankada birikmeyecektir.

C. FaaIiyet Karı eksi(-), İşletme Nakti (+)

Zararın, kötü gidişatın işareti mi, yoksa geçici bir durum mu olduğu hemen saptanmak istenecektir. Zararın geçici olduğuna karar verilirse, gelecek dönem kara geçileceği beklenecektir. Zararın kötü gidaşatın işareti olduğu anlaşılırsa, iş süreçleri  topyekun analiz edilecek, İşletme Nakti’nin daha ne kadar süre artı (+) devam edeceğini kestirilecek, gereken önlemler gecikmeden devreye sokulurak zarar giderilecektir.

D. Faaliyet Karı eksi (-), İşletme Nakti eksi (-)

Alarm! Para kazanmak bir yana, kar bile edilemeyecektir.  Dayanma süresi sınırlı kalacaktır. Şirket süreki kan kaybederken, yeni kan bulmaya ve kan kaybını önleyici tedaviye başlamak için zamana karşı yarışılacaktır. Her şey için artık çok geç olmadan, şirketi bu haliyle kim alıyorsa, şirket ona satılacak, hatta bedelsiz bile verilecektir. Alıcı çıkmazsa iş durdurulacaktır, çünkü “zararın neresinden dönülse kardır.”

Genel olarak kafa karıştıracak, ancak sezildiği halde tam anlaşılmayacak, kar edildiği halde nakit sıkıntısı çekileceği durumdur, çünkü faaliyetin nakit yaratamadığı gerçeği, “kar perdesi” arkasına gizlenecek, gizlendiği için de farkına varılmayacaktır.  Nakit kısırlığı   “saatli bomba”ya benzeyecek.  Sürekli kar odaklı karar verildiği için, “saatli bomba” boş yere GELİR TABLOSU’NDA aranacaktır. Halbuki ipuçları, BİLANÇO’DA yer alan  işletme sermayesi kalemlerinde saklı olacaktır.
 
II. YATIRIM PARALARI HAVUZU YATIRIM NAKTİ (INVESTMENT CASH) İŞLEMLERİNİN ETİKETLENMESİ

II. Yatırım Nakti, eşittir (=)………………………………………………………….

II.1  Yatırım Nakti, Nakit Çıkışları, eksi (-)……………….
II.2  Yatırım Nakti, Nakit Girişleri, artı  (+)……………….

II. Yatırım Nakti,  eksi (-) veya artı   (+)…………………………………..

 
II.1   Yatırım Nakti, Nakit Çıkışları Ögelerinin Tanımı, eksi (-):

II.1.1 Mali, Maddi ve Maddi Olmayan Varlıklar (Ödeme):
Satın almak/üretmek/inşa etmek/bir haktan yararlanmak amacıyla, mali, maddi ve maddi olmayan varlık elde etmek amacıyla yapılacak nakit çıkışlarıdır, eksi (-).

II.1.2 Menkul Kıymetler ve İştirakler (ödeme):
Gelir (faiz ve temettü) elde etmek için menkul kıymetlere veya başka şirketlerin sermayesine iştirak etmek amacıyla yapılacak nakit çıkışlarıdır, eksi (-).

II.2.    Yatırım Nakti, Nakit Girişleri, artı (+)

II.2.1 Maddi, Mali ve Maddi Olmayan Varlıklar (Tahsilat):
Bu varlıkların satışından elde edilecek nakit girişleridir, (+).

2.2.2 Menkul Kıymetler ve İştirakler (Tahsilat)
Bu varlıkların satışından elde edilecek nakit girişleridir, (+).

II.2.3 Yatırım kaynaklı Faizler ve Temettüler (Tahsilat):
Yatırım kaynaklı varlıklardan elde edilen  faiz ve temettü tahsilatlarıdır, artı (+).

II. Yatırım Nakti, artı (+) veya eksi(-)
(II.2 Yatırım Nakti, Nakit Girişleri) – (II.1 Yatırım Naktı, Çıkışları) farkıdır.

III. FİNANSMAN PARALARI HAVUZU FİNANSMAN NAKTİ (FINANCING CASH) İŞLEMLERİNİN ETİKETLENMESİ

III. Finansman Nakti, artı (+) veya eksi (-)………………..

 

III.1 Finansman Nakti Nakit Girişleri Ögelerinin Tanımı, artı (+):

III.1.1.   Borç Nakti, artı(+) veya (-)

III.1.1.1 Yeni Borçlanma (Tahsilat)
Alınan kredilerden ve ihraç edilen borçlanma senetlerinden (tahvil) elde edilecek nakit girişidir, artı(+).

III.1.1.2  Borç Ödeme (İtfa) (Ödeme)
Borç geri ödemeleri (itfa) için yapılacak nakit çıkışlarıdır, eksi (-).

III.1.1.3 Faiz Ödeme (Ödeme)
Kredi ve borç senetlerine ödenecek faizin nakit çıkışıdır, eksi (-)

III.1.1.4 Leasing Ödemesi (Ödeme)
Leasing ödemeleri için yapılacak nakit çıkışlarıdır, eksi (-)

III.2.1    Özvarlık Nakti, artı (+) veya eksi (-)

III.2.1.1 Temettü Dağıtımı Nakit Çıkışı (Ödeme)
Cari yılın ve geçmiş yılların karından yapılacak temettü dağıtımı nakit çıkışlarıdır, (eksi-).
Ortaklara verilen borç (“peşin temettü” olarak yorumlandığından), yapılan nakit çıkışlarıdır, eksi (-).

III.2.2 Sermaye Artışı Nakit Girişi (Tahsilat)
Sermaye artışından elde edilecek nakit girişleridir, artı (+)
Ortaklardan alacağımız borçtan, (“sermaye avansı” olarak yorumlandığından), elde edilen nakit girişleridir, artı (+).

III. Finansman Nakti artı (+) veya eksi (-)

(III.1 Borç Nakti, Nakit Girişi) + (III.2 Özvarlık Nakti, Nakit Girişi) farkıdır, artı (+) veya (-).

 
I. İŞLETME NAKTİ, II. YATIRIM NAKTİ VE III. FİNANSMAN NAKTİ’NE, Dönem Başındaki nakit tutarı da eklenerek, bir sonraki aya devredecek Dönem Sonu nakit tutarı kolaylıkla hesaplanır:

DİNAMİK NAKİT AKIMI BİLEŞENLERİ SONUÇ TABLOSU

1. İŞLETME NAKTİ, artı (+) veya eksi (-)………………………………………….
2. YATIRIM NAKTİ, artı (+) veya eksi (-)………………………………………….

1. Finansman Öncesi Nakit Durumu (1 + 2), artı (+) veya eksi (-)………

1. FİNANSMAN NAKTİ, artı (+) veya eksi (-)………………………………………..

1. Dönem İÇİ Nakit Artışı (+) veya Azalışı (-)…………………………………….
2. Dönem BAŞI Nakit (>0 veya 0)…………………………………………………….
3. Dönem SONU NAKİT (>0 veya 0)………………………………………………………

Dönem Başı ve Dönem Sonu Naktinin mutlaka sıfır veya pozitif (+) olması gerektiği apaçıktır.

Kapasite kısıtı altında parametrik simülayonlar yaparak:

• Şirket değerini artırıcı nakit akımı kararlarını bugünden verin.
• Nakit akımlarının net bugünkü değerini(NPV) azaltan kararlardan kaçının.
• Şirket değerini optimize eden senaryo parametrelerini faaliyet hedefi olarak saptayıp çalışanlara duyurun.
• Saptanan hedefleri hesaba katan yeni simülasyonlarla ek kaynak ihtiyacını hesaplayın.
• Ek kaynak maliyetinin hedef yenilemeyi zorunlu kılıp kılmadığına karar verin.

ÖNGÖRÜLERİNİZİ DİNAMİK KARARLARA DÖNÜŞTÜRÜN:

Çelişen hedefleri, dinamik kısıtları hesaba katarak dengeleyin.

Süreçleri, kısıtları, parametreleri  ve hedefleri eksiksiz ve doğru olarak kurgulayın.

Hedef ve kısıtları simüle ederek performans sonuçlarını farklı senaryolar altında sınayın.

Fiyatları, promosyon ve faaliyet hacmini parametrik karar değişkeni olarak kullanın.

Stratejik karlılık hedefiyle uyumlu ve tutarlı müşteri hizmet düzeyini belirleyin.

Analiz ve karar verme süresini,  haftalardan saatlere indirerek zaman kazanın.

Bilanço Kurgusu yazısı ilk önce Reflex üzerinde ortaya çıktı.

• Üretim artışı ihtiyacı, YATIRIM yapmak yerine “fason üretim” ile karşılanabilir mi?
• YATIRIM ölçeği ne olmaldır?
• Ölçeği mevcut satış talebine göre ayarlayıp, ölçek büyümesini talep artış hızına göre kademeli olarak mı planlamalıyız?
• Başta atıl kapasite olacağını bile bile büyük ölçekli tek bir yatırım mı yapmalıyız?
• İşletme sermayesini aynı kaynaktan mı finanse etmeliyiz?
• Piyasa daralmasına karşı bir önlem olarak YATIRIM durdurulursa hangi maliyetlere katlanmamız kaçınılmaz olur?
• YATIRIMIN tamamlanmadan satılması için B planı geliştirmeli miyiz?
• YATIRIMIN sağlayacağı avantajları rekabet üstünlüğüne çevirmek için neler yapmalıyız?

DİNAMİK KARARLARI OLUŞTURACAK YATIRIM PARAMETRELERİNİ BELİRLEYİN:

Planlanan sabit kıymet yatırımını

• Şirketlere
• Projelere
• Departmanlara
• Yer alacakları amortisman grupları ve amortisman oranlarına
• Harcamalarının para cinsine
• Harcamalarının hangi aylarda yapılacağına
• Yatırımın hangi ayda aktifleştirileceğine
  • amotisman gideri bu aydan sonra otomatik olarak hesaplanıp Gelir Tablosuna aktarılır.
  • Sabit kıymet tutarı aktifleştirildiğ ayda BİLANÇO’da “devam eden yatırımlar” kaleminden çıkartılıp otomatik olarak “sabit kıymetler” kalemine aktarılır.
• Yatırım teşviklerine

göre ayrıştırarak parametreleri belirleyin.

VUK’a göre sabit kıymetin finansmanı için kullanılacak kredilerin faizlerini aktifleşme tarihine kadar sabit kıymetin maliyetine ekleyin. Aktifleşme tarihinden sonra otomatik olarak dönem giderine aktarın.

Yatırım için yabancı para cinsinden kredi kullanılıyorsa, oluşacak kur farklarını aktifleşme tarihine kadar sabit kıymet maliyetine ekleyin.  Aktifleşme tarihinden sonra otomatik olarak dönem giderine aktarın.

Gidişata göre yatırımlarla ilgili  senaryolar kurgulayın.   Parametrik simülasyon sonucu oluşacak senaryolara göre en kötü senaryo gereği yatırımların durdurulmasının maliyetini önceden hesaplayarak önalıcı bir tutum benimseyin. Yatırımları tamamlamadan elden çıkarma olasığını da göz ardı etmeyin.  Şirketin hayatiyetini sürdürebilmesi amacıyla benzer  nitelikteki kararları almaya hazırlıklı olun.

 
ÖNGÖRÜLERİNİZİ DİNAMİK KARARLARA DÖNÜŞTÜRÜN:

Çelişen hedefleri, dinamik kısıtları hesaba katarak dengeleyin.

Süreçleri, kısıtları, parametreleri  ve hedefleri eksiksiz ve doğru olarak kurgulayın.

Hedef ve kısıtları simüle ederek performans sonuçlarını farklı senaryolar altında sınayın.

Fiyatları, promosyon ve faaliyet hacmini parametrik karar değişkeni olarak kullanın.

Stratejik karlılık hedefiyle uyumlu ve tutarlı müşteri hizmet düzeyini belirleyin.

Analiz ve karar verme süresini,  haftalardan saatlere indirerek zaman kazanın.

Yatırım Kurgusu yazısı ilk önce Reflex üzerinde ortaya çıktı.

• Özvarlık karlılığını artırmak amacıyla kullanılacak yabancı kaynakların içinde kredilerin payı ne olacaktır?
• Kısa vadeli kredi yerine uzun vadeli kredi kullanmak şirketin yararına olur mu?
• Kredilerin yeniden yapılandırlması hangi koşullarda şirketin riskini azaltır?
• Mevsimsel nakit açıkları,  kısa vadeli krediler ile mi, yoksa tedarikçi vadeleri uzatılarak mı karşılanmalıdır?
• Yabancı para kredilerinden doğan kur farkı giderleri ile TL kredilerin faiz giderleri eşitlenirse şirket riski sabit mi kalır?
• İşletme sermayesi artışını sermaye artışı ile finanse etmek doğru bir karar mıdır?
• Uzun vadeli kredi almak yerine tahvil mi ihraç edilmelidir?

DİNAMİK KARARLARI OLUŞTURACAK KREDİ PARAMETRELERİNİ BELİRLEYİN:
Kullanılan ve kullanılması öngörülen kredileri:

• bankalara ve finansman kuruluşlarına
• kredi tiplerine (akreditif, ihracat yatırım vb.)
• vadelerine (kısa, orta, uzun)
• para cinslerine (TL, yabancı para)
• faiz yılına (360 veya 365 gün)
• teşvik duruma
• faiz oranlarına ve ödeme tarihlerine
• ana para geri ödeme tutarları ve ödeme tarihlerine
• faiz dışı giderlere (komisyon, bloke para, sendikasyon ücretleri vb..)

göre ayrıştırarak parametreleri belirleyin.

Gelecek ayların faiz tahakkuklarını  GELİR TABLOSU’na, faiz ve ana para geri ödemelerini ise NAKİT AKIM TABLOSU’na ve BİLANÇO’ya otomatik olarak aktarın.

Gidişata göre kredi servisinde aksama yaratacak kur ve faiz artış senaryolarını kurgulayın.

Senaryolara göre kredi servisinde aksama bekleniyorsa bankalardan kredileri yeniden yapılandırmalarını isteyin.

Bankalar şirkete verebilecekleri kredilerin yasal sınırlarına dayandıysa, “bilanço dışı” (off balance sheet) finansman seçenekleri planlayın.

Faktöring, alacakların satılması, murabaha vb.. gibi araçların maliyetini hesaplayın.

 
ÖNGÖRÜLERİNİZİ DİNAMİK KARARLARA DÖNÜŞTÜRÜN.

Çelişen hedefleri, dinamik kısıtları hesaba katarak dengeleyin.

Süreçleri, kısıtları, parametreleri  ve hedefleri eksiksiz ve doğru olarak kurgulayın.

Hedef ve kısıtları simüle ederek performans sonuçlarını farklı senaryolar altında sınayın.

Fiyatları, promosyon ve faaliyet hacmini parametrik karar değişkeni olarak kullanın.

Stratejik karlılık hedefiyle uyumlu ve tutarlı müşteri hizmet düzeyini belirleyin.

Analiz ve karar verme süresini,  haftalardan saatlere indirerek zaman kazanın.

Kredi Kurgusu yazısı ilk önce Reflex üzerinde ortaya çıktı.

• İzinler, sırası gelenlere peyderpey mi uygulanmalı, yoksa işyeri toptan kapatılarak herkes aynı zamanda mı izne çıkartılmalı?
• Üretimi artırmak için, vardiya sayısını mı artırılmalı,   “fazla mesai” mi yapılmalı?
• Sendikaya  yapılan karşı teklifte ücretlere ne kadar zam yapılmalı?
• Lokavt kararı vermeyi haklı kılacak sendika isteklerinin üst sınırı ne olmalı?
• Yeni makina yatırımı yapmak amacıyla işçi çıkarmak hangi koşullarda şirketin yararına olur?
• VUK a göre hesaplan kıdem tazminatı, UFRS esasına nasıl dönüştürebilir?

 
DİNAMİK KARARLARI OLUŞTURACAK İŞÇİLİK PARAMETRELERİNİ BELİRLEYİN:

Gelecek aylardaki işçi giriş çıkışları da dahil olmak üzere, tüm tahakkuk ve nakit hareketlerini, reel ücret bordrosu ayrıntısında, Reflex’e aktarın.

İŞÇİLİK  maliyetlerini, belirlediğiniz maliyet anahtarlarına  göre ürünlere otomatik olarak dağıtın.

İlerki aylarda işten ayrılacak işçilerin kıdem tazminatını bugünden otomatik olarak ilerki ayların BİLANÇOLARINA aktarın.

İŞÇİLİK kararları ilerki ayların nakit akımını her ay için ayrı etkileyeceği için yıllık afaki ortalamalar kullanmayın.  Bu bağlamda:

• Kişinin her ay artarak ödeyeceği Gelir Vergisi(GV) nedeniyle net ücretindeki azalmayı yıl sonuna kadar otomatik hesaplayın.
• Yıl devrinde çalışanların en alt dilimden Gelir Vergisi ödemeleri için, ücret artışını yılın ilk aylarında yapın
• Kişinin ve şirketin ödeyeceği SGK kesintilerini ayrıştırarak İŞÇİLİK’in  İşverene Toplam Maliyetini doğru ve otomatik hesaplayın.
• GV kapsamı dışında kalan  sosyal yardımlara ağırlık vererek kişinin vergi yükünü şirkete maliyetini azaltın.

Net ücretleri otomatik olarak Brüt ücrete dönüştürün. Yabancı para net ücretleri, öngürülen kurdan otomatik olarak Türk Lira’sına çevirin. Bu amaçla, “aylık maktu ücret” esasına göre çalışanları ayrıştırın çünkü fazla çalışma ücreti aylık 225 saatlik çalışma süresine göre hesaplanır.

Çalışanın konumuna  göre -Emekli, Engelli, İlk İş vb.- mevzuatın öngördüğü katsayıları ve teşvikleri otomatik olarak kullanın.

Toplu İş Sözleşmesi gereği tanınan bütün hakları hesaplamalara dahil ederek “çıplak ücret” ve “giydirilmiş ücret”’i otomatik olarak hesaplayın.

Sendika ile görüşmeler devam ederken sendika talepleri doğrultusunda parametrik senaryo simülasyonları yaparak pazarlık gücünüzü artırın.  Olası bir grevin maliyetini önceden hesaplayın.

 
ÖNGÖRÜLERİNİZİ DİNAMİK KARARLARA DÖNÜŞTÜRÜN:

 
Çelişen hedefleri, dinamik kısıtları hesaba katarak dengeleyin.

Süreçleri, kısıtları, parametreleri  ve hedefleri eksiksiz ve doğru olarak kurgulayın.

Hedef ve kısıtları simüle ederek performans sonuçlarını farklı senaryolar altında sınayın.

Fiyatları, promosyon ve faaliyet hacmini parametrik karar değişkeni olarak kullanın.

Stratejik karlılık hedefiyle uyumlu ve tutarlı müşteri hizmet düzeyini belirleyin.

Analiz ve karar verme süresini,  haftalardan saatlere indirerek zaman kazanın.

İşçilik Kurgusu yazısı ilk önce Reflex üzerinde ortaya çıktı.

 
DİNAMİK KARARLARI OLUŞTURACAK GİDER PARAMETRELERİNİ BELİRLEYİN:

 
ÖNGÖRÜLERİNİZİ DİNAMİK KARARLARA DÖNÜŞTÜRÜN:

Çelişen hedefleri, dinamik kısıtları hesaba katarak dengeleyin.

Süreçleri, kısıtları, parametreleri  ve hedefleri eksiksiz ve doğru olarak kurgulayın.

Hedef ve kısıtları simüle ederek performans sonuçlarını farklı senaryolar altında sınayın.

Fiyatları, promosyon ve faaliyet hacmini parametrik karar değişkeni olarak kullanın.

Stratejik karlılık hedefiyle uyumlu ve tutarlı müşteri hizmet düzeyini belirleyin.

Analiz ve karar verme süresini,  haftalardan saatlere indirerek zaman kazanın.

Gider Kurgusu yazısı ilk önce Reflex üzerinde ortaya çıktı.

• Üretim kapasitemiz sipariş terminlerimizi karşılayabilecek mi?
• Kapasite darboğazını fason üretimle giderilebilir miyiz?
• Bugünkü ürün karmasına göre ne kadar katma değer üretiyoruz?
• Katma değeri optimize etmek için hangi kararları vermeliyiz?
• Üretim maliyetimiz döviz kurlarındaki değişimlere ne kadar duyarlı?
• Karlı diye kabul ettiğimiz siparişler zarar ettiriyorsa ne yapmalıyız?

DİNAMİK KARARLARI OLUŞTURACAK ÜRETİM PARAMETRELERİNİ BELİRLEYİN:

Bu amaçla:

• Kapasite ölçüsünü miktar/saat olarak belirleyin.
• Teorik maksimum olan 30 gün/ay/makina X 24 saat/makina = 720 saat/makina kapasitesinden;
• çalışılmayan günlerin (resmi ve dini tatiller ile toplu izinler)
• öngörülen bakımların
• vardiya değişim aralarının
• öngörülemeyen duruşların (elektrik kesintileri, arızalar, vb.)
• öngörülen duruşların (kalıp değiştirme, ayarlama, fireye zorunlu çalışma, vb.)

saatlerini düşerek her makinanın pratik kapasitesini  xx saat/makina olarak hesaplayın.

ÜRETİM bileşkeninin parametreleri olan Makinaları, Rotaları ve Ürün ağaçlarını, İş İstasyonlarını, ERP sistemin “dijital ikizinin yansıması” olarak, ÜRETİM bileşkesine doğrudan aktarıp kurgulayın.

Yarı-Ürün Stok Hedeflerini saptayın.

Ürün Stok Hedefi kavramı paralelinde, bir üretim safhasından bir sonraki üretim safhasına devredecek Yarı-Ürün Stok Hedefinin kaç günlük üretimi karşılayacağını gün olarak hedefleyin.  Bu şekilde Üretim artış ve düşüşlerine göre Yarı-Ürün Stok Hedefleri de önceden belirlenen stok politikaları uyarınca otomatik olarak ayarlanır.  Bu ayarlama makinaların öngörülmeksizin ham maddesiz kalmasını önler.

ÜRETİM bileşeni eğer kapasite darboğazıyla karşılaşırsa, sırasıyla

• Farkı rota seçeneğini otomatik olarak kullanarak
• Ürün veya Yarı-Ürün Stok Hedeflerini otomatik olarak azaltarak
• Darbağazın oluştuğu aydan geriye gidip, boş kapasite olan aylarda fazla üretim yaparak ve bu stokları darboğaz görülen aya doğru otomatik olarak ileri kaydırarak
• Fason üretimi seçeneğini otomatik olarak devreye alarak

kapasite darboğazını gidermeye çalışır.  Bu algoritmaların hepsini kullandıktan sonra darboğazı otomatik olarak aşamazsa, ÜRETİM bileşkesi kendiliğinden durur. Yeniden çalışabilmesi için, darboğazı giderecek parametre değişikliklerinin manuel olarak yapılması gerekir.

Miktar hareketleri dengelenemediği anda ÜRETİM bileşkesi otomatik olarak durarak, tutarsız, çelişkili ve yanlış kararlar verilmesini önler.

Kapasite darboğazını;  satış miktarını değiştirerek, yeni bir üretim rotası belirleyerek, mevcut reçeteyi değiştirerek, fason üretimi artırarak veya yeni makina yatırımı yaparak gidererek, bütün bileşkeler ve süreçler arasında tutarlılık ve uyumu sağlayın.

 
ÖNGÖRÜLERİNİZİ DİNAMİK KARARLARA DÖNÜŞTÜRÜN:

Çelişen hedefleri, dinamik kısıtları hesaba katarak dengeleyin.

Süreçleri, kısıtları, parametreleri  ve hedefleri eksiksiz ve doğru olarak kurgulayın.

Hedef ve kısıtları simüle ederek performans sonuçlarını farklı senaryolar altında sınayın.

Fiyatları, promosyon ve faaliyet hacmini parametrik karar değişkeni olarak kullanın.

Stratejik karlılık hedefiyle uyumlu ve tutarlı müşteri hizmet düzeyini belirleyin.

Analiz ve karar verme süresini,  haftalardan saatlere indirerek zaman kazanın.

Üretim Kurgusu yazısı ilk önce Reflex üzerinde ortaya çıktı.

• Şirketin yarar sağlamayan tedarikçileri nasıl ayrıştıracağız?
• Aynı hammaddeyi satın alacağımız birden çok tedarikçi varsa, hangileri ile iş yapacağız?
• Aynı hammade için oluşan farklı tedarik fiyatlarından nasıl maliyet hesaplayacağız?
• Kurlardaki dalgalanmalar tedarik maliyetlerimizi ne kadar etkileyecek?

 
DİNAMİK KARARLARI OLUŞTURACAK TEDARİK PARAMETRELERİNİ BELİRLEYİN:

Girdinin (SKU) Fiyat, Miktar ve Vadesini, Tedarikçi Grubuna göre saptayın.

Tedarikçi Grubunu, tedarikçinin yer aldığı Tedarik Kanalı ve coğrafi konumlanmasına göre belirleyin.

Tedarik Vadesi’ni, özel günlere ve kampanyalara göre farklılaştırın.

Satınalma İndirimi’ni  SKU’ya,  Tedarikçi’ye, ve Tedarik Kanalı’na göre ayrıştırın.

Tedarik Miktar İadesi’ni SKU’ya göre tahmin edin.

Üretim kaybını önlemek amacıyla Hedef Stok uygulamasını benimseyin. Bir sonraki aya devretmesi planlanan  stok miktarını, miktar olarak değil, öngörülen süredeki üretime yetecek gün sayısı olarak hedefleyin.  Örneğin, “bir sonraki aya devredecek SKU, önümüzdeki 60 gün süresince yapacağımız üretim  miktarını karşılamalıdır” gibi.

Hedef Stok, gün olarak değil de miktar olarak belirlenirse, simülasyon senaryosunda  üretim artışlarını karşılayacak ay sonu stok miktarı 60 günlük satışa yetmez, çünkü 60 günlük üretime denk gelen miktar, simülasyon öncesi satış miktarına göre hesaplanmıştır. Bu durumda öngörülmeyen “üretim kaybı” oluşur.

Benzer şekilde simülasyon senaryosunda üretimin düşeceği öngörülürse, bu kez de Hedef Stok 60 günlük üretimden  fazla bir sürelik üretime, örneğin 110 günlük üretime yetecektir. Bu durumda hammade stokları öngörülmeden artarak işletme sermayesine öngörülmeksizin para bağlanır.

Bu nedenle “tedarik girdi stok politikaları “.. güne yetecek kadar” hedefiyle SKU bazında saptanmalıdır.

Reçeteleri “patlatarak” oluşacak “malzeme listesi”ni (BOM = Bill of Materials) SKU bazında tedarikçilerile  eşleştirin.  SKU’nun  depo giriş-çıkış maliyetini aritmetik ortalamaya göre hesaplamak amacıyla:

Aynı SKU’yu satan farklı tedarikçiler için:

• Aynı SKU’yu satan tedarikçileri, sattıkları girdi miktarını katsayı olarak kullanarak yüzde cinsinden ağırlıklandırın.   O SKU için ağırlık oranları toplamı 1.00 a eşit olmalıdır.
• O SKU  için her tedarikçinin kabul edilen satınalma maloluşunu bulunan oranla çarparak O SKU  için ağrlıklandırılmış tek bir depo giriş maliyeti belirleyin.

Diğer tedarikçiler için kabul edilen satınalma maloluşunu,  kendi ağırlığı (1.00) ile doğrudan depo giriş maliyeti olarak belirleyin.

Her tedarikçiye yapılacak ödeme tutarını, sözleşmedeki vadeye ve ödemenin yapılacağı para cinsine göre ayrıştırın.

TEDARİK bileşenini parametrik olarak Tedarik Fiyatı, Fiyatın Para Cinsi, Tedarik Maliyetini oluşturan diğer maliyet unsurları ile simülasyona hazırlayın.

UYARI:  Tedarik miktarları ÜRETİM bileşeni tarafından, SKU bazında otomatik olarak hesaplanır.  ÜRETİM bileşeni  ise SATIŞ bileşeninde hedeflenen  Satış Miktarı ile tetiklenir.  Bu nedenle, Tedarik kararları ile Satış kararları arasındaki  zincirleme organik bağlantı, her iki bileenin da ortaklaşa kullandığı Satış Miktarı “aracılığı” ile  ÜRETİM bileşeni üzerinden sağlanır.

Diğer taraftan kullanıcı tercihine bağlı olarak, Tedarik Miktarı TEDARİK bileşenine bir veri olarak da doğrudan girilebilir.  Ancak, bu yol seçilirse,  yapılanmalar arasındaki organik ilişkiler  zinciri koparıdığı için otomatik tedarik optimizasyonu yapılamaz, sadece düz aritmetikle veri olarak girilen stok miktarına dayalı, tedarik stok miktarları hesaplanır.

ÖNGÖRÜLERİNİZİ DİNAMİK KARARLARA DÖNÜŞTÜRÜN:

Çelişen hedefleri, dinamik kısıtları hesaba katarak dengeleyin.

Süreçleri, kısıtları, parametreleri  ve hedefleri eksiksiz ve doğru olarak kurgulayın.

Hedef ve kısıtları simüle ederek performans sonuçlarını farklı senaryolar altında sınayın.

Fiyatları, promosyon ve faaliyet hacmini parametrik karar değişkeni olarak kullanın.

Stratejik karlılık hedefiyle uyumlu ve tutarlı müşteri hizmet düzeyini belirleyin.

Analiz ve karar verme süresini,  haftalardan saatlere indirerek zaman kazanın.

Tedarik Kurgusu yazısı ilk önce Reflex üzerinde ortaya çıktı.

• Para kazandıran müşterilerimiz, dağıtım kanallarımız ve ürünlerimiz hangileridir?
• İleriye baktığımızda hangilerini bugünden elememiz gerekir?
• Kapasite kısıtımıza göre ürün karmamızın karlılığını nasıl arttırabiliriz?
• Büyümemizi yeni ürünlerin mi yoksa yeni pazarların mı sağlaması daha iyidir?
• İhracat riskimiz  döviz kurlarındaki değişimlere ne kadar duyarlı?
• Karlı diye kabul ettğimiz siparişler zarar ettiriyorsa ne yapmalıyız?

 
DİNAMİK KARARLARI OLUŞTURACAK SATIŞ PARAMETRELERİNİ BELİRLEYİN:

Her Müşteri veya Müşteri Grubu için Fiyat, Miktar, Vade, İskonto ve İade belirleyin.

Müşteri’nin yer aldığı grubu, Satış Kanalı ve coğrafi konumlanmasına göre belirleyin.

Satış Vadesi’ni, özel günlere ve kampanyalara göre farklılaştırın.

Satış İndirimi’ni  Ürün’e,  Müşteri’ye, ve Kanal’a göre ayrıştırın.

Satış Miktar İadesi’ni Ürün’e göre tahmin edin. (Üretim hatalarını gidermek için)

Satış kaybını önlemek amacıyla Hedef Stok Miktarı  uygulamasını benimseyin.

Bir sonraki aya devretmesi planlanan  stok miktarını, miktar olarak değil, öngörülen süredeki satışa yetecek gün sayısı olararak hedefleyin.  Örneğin, “bir sonraki aya devredecek ürün (SKU), önümüzdeki 40 gün süresince yapacağımız satış miktarını karşılamalıdır” gibi.

Hedef Stok Miktarının gün olarak değil de miktar olarak belirlenirse, simülasyonlarda  satışlardaki miktar artışlarını karşılayacak ay sonu devredecek stok miktarı 40 günlük satışa yetmez, çünkü 40 günlük satışa denk gelen miktar, simülasyon öncesi satış miktarına göre hesaplanmıştır. Böyle bir durumda “satış kaybı” olur.

Benzer şekilde,  simülasyonda satışların azalacağı öngörülürse bu kez de hedef stok miktarı 40 günlük satıştan fazla bir sürelik satışa, örneğin 50 günlük satışa yetecektir. Bu durumda ise “fazla stok” oluşarak işletme sermayesine yok yere fazla para bağlanır.

Bu nedenle “stok politikaları “.. güne yetecek kadar” olarak SKU bazında saptanmalıdır.

ÖNGÖRÜLERİNİZİ DİNAMİK KARARLARA DÖNÜŞTÜRÜN:
 
Çelişen hedefleri, dinamik kısıtları hesaba katarak dengeleyin.

Süreçleri, kısıtları, parametreleri  ve hedefleri eksiksiz ve doğru olarak kurgulayın.

Hedef ve kısıtları simüle ederek performans sonuçlarını farklı senaryolar altında sınayın.

Fiyatları, promosyon ve faaliyet hacmini parametrik karar değişkeni olarak kullanın.

Stratejik karlılık hedefiyle uyumlu ve tutarlı müşteri hizmet düzeyini belirleyin.

Analiz ve karar verme süresini,  haftalardan saatlere indirerek zaman kazanın.

Satış Kurgusu yazısı ilk önce Reflex üzerinde ortaya çıktı.